En 1959, John E. Arnold est le premier a utiliser le terme "design thinking" dans son livre "Creative Engineering". Dans les années 90, l'agence de design IDEO est
l'une des premières à présenter à ses clients son processus de conception, basé sur les méthodes de design thinking.
Le début du 21e siècle vera cette pensée conceptuelle popularisée dans la presse économique. Le design Thinking est présenté comme la façon de créer un lieu de travail
plus axé sur le design, où l'innovation peut apparaître et prospérer.
Le Design Thinking offrait donc au monde des grandes entreprises, qui est défini par une culture d'efficacité des processus, un tout nouveau concept qui promettait de
produire de la créativité. En regroupant la créativité dans un format de processus, les designers-concepteurs ont pu augmenter leur engagement, leur impact et leurs ventes dans le monde de
l'entreprise. Les entreprises étaient à l'aise et accueillantes avec le Design Thinking car il était présenté avant tout comme un processus.
Il y a eu beaucoup de succès, mais aussi beaucoup trop d’échecs. Pourquoi? Les entreprises ont très bien intégré le processus de Design Thinking, le transformant en une
méthodologie linéaire, fermée qui a, au mieux, apporté des quelques changements et de l'innovation incrémentale. Appelez cela l'innovation N + 1.
Car les CEOs ont pris le côté processus du Design Thinking, l'implémentant comme Six Sigma ou d'autres processus basés sur l'efficacité.
Ici, Tim Brown d'IDEO nous livre son analyse:
Les cabinets de conseil en design qui faisaient la promotion du Design Thinking espéraient que la magie du processus produirait des changements culturels et
organisationnels significatifs. Dès le début, le processus de Design Thinking était un véritable puzzle pour parvenir à un objectif: la créativité. Mais en faisant appel à la culture du processus, il
a été dépouillé de l'essentiel : le désordre, le conflit, l'échec, les émotions et la boucle itérative qui font partie intégrante du processus créatif. Dans certaines entreprises, les CEOs et
les managers ont accepté ces pertes et ces risques liés au Design Thinking et de véritables innovations ont eu lieu. Mais dans la plupart des autres, ce n'était pas le cas. Comme le reconnaissent
certains utilisateurs, le taux de réussite du processus est faible, très faible.
Pourtant, les contributions de Design Thinking au domaine du design et à la société dans son ensemble sont immenses. En formalisant les valeurs et les comportements
tacites du design, le Design Thinking a fait passer les designers et la puissance du design d'une focalisation sur les artefacts et l'esthétique dans un marché consumériste étroit, à l'espace social
beaucoup plus large des systèmes et des organisations. Nous sommes confrontés à d'énormes forces de perturbation, à la montée et à la chute des générations, à la propagation des technologies des
médias sociaux, à l'urbanisation de la planète, à la montée et à la chute des nations, au réchauffement climatique et à la surpopulation. Ensemble, ces forces érodent nos systèmes économiques,
sociaux et politiques.
Mais c'est la créativité que le Design Thinking était initialement censée offrir. La créativité est un vieux concept, bien plus ancien que le «design». Mais c'est un
concept inclusif.
Tout le monde aime la créativité parce que tout le monde croit qu'il est, était ou peut être créatif. Et tout le monde a raison. La réalité est, que les meilleurs
scientifiques, entrepreneurs, ingénieurs, soldats, CEO, entraîneurs sportifs, joueurs de hockey et joueurs de World of Warcraft sont tous créatifs. Cet échafaudage de Design Thinking, cette
collection de comportements est le cœur et le fondement de la créativité. Cela implique d'être à l'écoute des personnes et de la culture dans lesquelles vous êtes immergé et d'avoir l'expérience, la
sagesse et les connaissances nécessaires pour définir le vrai problème. Et le plus important peut-être, la capacité de créer et de mettre en œuvre des solutions.
Le Design Thinking a libéré le design de sa base spécialisée, étroite et limitée en le connectant à des questions plus importantes et à l'univers plus large des
organisations. Mais il a échoué à transmettre sa raison d’être : Créer en pensant en designer.