What do you see, Trees or a Forest

There is a difference between what you see and the representation of reality. Life is a matter of choice...

Fig. A: A square made of triangles

Fig. B: A triangle made of squares

For you, which of these two figures (A or B) is closest to fig. C (a square made of squares) ?

Let me know your choice...

L'arbre ou la forêt

Il y a une différence entre ce que nous voyons et la représentation de la réalité. Tout est une affaire de choix...

Fig. A : un carré fait de triangles

Fig. B : un triangle fait de carrés

Pour vous, laquelle de ces deux figures (A ou B) se rapproche la plus de la figure C (un carré fait de carrés) ?

En 1959, John E. Arnold est le premier a utiliser le terme "design thinking" dans son livre "Creative Engineering". Dans les années 90, l'agence de design IDEO est l'une des premières à présenter à ses clients son processus de conception, basé sur les méthodes de design thinking.

Le début du 21e siècle vera cette pensée conceptuelle popularisée dans la presse économique. Le design Thinking est présenté comme la façon de créer un lieu de travail plus axé sur le design, où l'innovation peut apparaître et prospérer.

Le Design Thinking offrait donc au monde des grandes entreprises, qui est défini par une culture d'efficacité des processus, un tout nouveau concept qui promettait de produire de la créativité. En regroupant la créativité dans un format de processus, les designers-concepteurs ont pu augmenter leur engagement, leur impact et leurs ventes dans le monde de l'entreprise. Les entreprises étaient à l'aise et accueillantes avec le Design Thinking car il était présenté avant tout comme un processus.

Il y a eu beaucoup de succès, mais aussi beaucoup trop d’échecs. Pourquoi? Les entreprises ont très bien intégré le processus de Design Thinking, le transformant en une méthodologie linéaire, fermée qui a, au mieux, apporté des quelques changements et de l'innovation incrémentale. Appelez cela l'innovation N + 1.

Car les CEOs ont pris le côté processus du Design Thinking, l'implémentant comme Six Sigma ou d'autres processus basés sur l'efficacité. 

Ici, Tim Brown d'IDEO nous livre son analyse:

Les cabinets de conseil en design qui faisaient la promotion du Design Thinking espéraient que la magie du processus produirait des changements culturels et organisationnels significatifs. Dès le début, le processus de Design Thinking était un véritable puzzle pour parvenir à un objectif: la créativité. Mais en faisant appel à la culture du processus, il a été dépouillé de l'essentiel : le désordre, le conflit, l'échec, les émotions et la boucle itérative qui font partie intégrante du processus créatif. Dans certaines entreprises, les CEOs et les managers ont accepté ces pertes et ces risques liés au Design Thinking et de véritables innovations ont eu lieu. Mais dans la plupart des autres, ce n'était pas le cas. Comme le reconnaissent certains utilisateurs, le taux de réussite du processus est faible, très faible.

Pourtant, les contributions de Design Thinking au domaine du design et à la société dans son ensemble sont immenses. En formalisant les valeurs et les comportements tacites du design, le Design Thinking a fait passer les designers et la puissance du design d'une focalisation sur les artefacts et l'esthétique dans un marché consumériste étroit, à l'espace social beaucoup plus large des systèmes et des organisations. Nous sommes confrontés à d'énormes forces de perturbation, à la montée et à la chute des générations, à la propagation des technologies des médias sociaux, à l'urbanisation de la planète, à la montée et à la chute des nations, au réchauffement climatique et à la surpopulation. Ensemble, ces forces érodent nos systèmes économiques, sociaux et politiques.

Mais c'est la créativité que le Design Thinking était initialement censée offrir. La créativité est un vieux concept, bien plus ancien que le «design». Mais c'est un concept inclusif.

Tout le monde aime la créativité parce que tout le monde croit qu'il est, était ou peut être créatif. Et tout le monde a raison. La réalité est, que les meilleurs scientifiques, entrepreneurs, ingénieurs, soldats, CEO, entraîneurs sportifs, joueurs de hockey et joueurs de World of Warcraft sont tous créatifs. Cet échafaudage de Design Thinking, cette collection de comportements est le cœur et le fondement de la créativité. Cela implique d'être à l'écoute des personnes et de la culture dans lesquelles vous êtes immergé et d'avoir l'expérience, la sagesse et les connaissances nécessaires pour définir le vrai problème. Et le plus important peut-être, la capacité de créer et de mettre en œuvre des solutions.

Le Design Thinking a libéré le design de sa base spécialisée, étroite et limitée en le connectant à des questions plus importantes et à l'univers plus large des organisations. Mais il a échoué à transmettre sa raison d’être : Créer en pensant en designer.

Dans les phases de recherche et particulièrement en innovation, le moment où la solution apparait est toujours soudain mais aussi assez flou. Il est difficile de discerner réellement ce qui appartient au raisonnement de ce qui relève de l'intuition. 

Afin d'aider une équipe à prendre conscience de ce mécanisme et de l'aider à en prendre avantage, nous avons développé un exercice simple et efficace. 

On soumet aux participants des séries de 3 mots que rien ne relie mais qui peuvent être réunis grâce à un élément extérieur. Le jeu consiste à trouver ce 4ème mot unificateur.

Par exemple :

REINETTE - DOUCHE - PIN

C'est grace au mot POMME, que l'on trouve le lien qui réuni les 3 mots (pomme reinette, pomme de douche et pomme de pin)

On multiplie les propositions afin que les participants re-découvrent le processus de "l'insight" au sens de Wolfgang Kholer. La découverte soudaine d'une solution qui ne devient apparente que par une réorganisation des éléments du problème.

Autrement dit la perspicacité créative. Il s'agit de découvrir que les solutions ou les idées peuvent être instinctives.

Essayez de retrouver le mot qui réuni le mots suivants

Vaisselle - Argent - Tueur

Neige - Cristal - Pétanque

Ces problèmes ont été choisis parce qu'ils peuvent être résolus aussi bien par l'insight que par le raisonnement. Néanmoins, l'instinct se montre beaucoup plus rapide dès lors qu'on accepte de lui faire confiance. 

^{Exercice développé par B. Liénart d'après les travaux de John Kounios PhD (Director, Program in Applied Cognitive & Brain Sciences, Professor Department of Psychology - Drexel University)}

Généralement, la valeur d’un produit usagé est inférieure à celle du produit neuf. C’est le cas d’un véhicule automobile qui perd environ 25% de sa valeur dès la première année. C’est aussi le cas pour 99% des produits que nous consommons habituellement. 

En revanche, certains produits voient leur valeur augmenter quand ils cessent d’être fabriqués. Ils deviennent rares et leur prix reflète le déséquilibre entre l’offre et la demande. C’est le cas, par exemple, des meubles de designer, de certains livres anciens, ou de tout produit remarquable voir mythique. 

D’autres produits qui sont toujours en production, prennent de la valeur car ils se bonifient en vieillissant. C’est le cas du vin par exemple, même si ce marché est un peu spécifique. C'est également le cas du marché des guitares. L'exemple est particulièrement intéressant pour les guitares électriques dites "solid body" car la production est industrielle et non artisanale comme pour les guitares acoustiques de luthiers. 

L’innovation que je vous propose d’étudier combine une excellente observation de ce phénomène de prix sur le marché de la guitare et la réponse proposée par l’équipe marketing du numéro 1 sur ce marché, la société américaine la Fender Musical Instruments Company (FMIC).

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